El Marketing Interno: un básico en el Servicio al Cliente

El Marketing Interno consiste en un conjunto de métodos y técnicas de gestión de la relación personal-empresa que tiene como propósito lograr que el personal adopte voluntaria y espontáneamente la orientación al cliente y al servicio que son necesarias para garantizar altos, consistentes y estables niveles de satisfacción de los consumidores con todos los servicios que comercializa la organización.

 

¿Por qué en los servicios es necesario recurrir al Marketing Interno?

Como vimos,  “la participación activa, decidida y voluntaria del personal” es imprescindible para alcanzar altos niveles de satisfacción de los clientes  (condición sine qua non para la fidelización). Cuando las organizaciones del sector servicios trataron de recurrir a las técnicas tradicionales de gestión y motivación del personal para generar ese convencimiento en el personal se percataron de que las mismas planteaban serias dificultades.

  1. Las técnicas tradicionales tienen como objetivo básico lograr la integración del personal a la empresa; las reacciones que procuran actúan en una sola dirección: desde el personal hacia la empresa.
  2. Tienden a sobrevaluar la importancia de la empresa.
  3. Las técnicas tradicionales muchas veces actúan por imposición.

 

En la gestión de los servicios, por el contrario, es necesario:

 

  • Consolidar en el personal una fuerte orientación “hacia fuera”, hacia los clientes (no sólo “hacia dentro”, hacia la organización).
  • Integrar al personal con los objetivos de los clientes (no sólo con los de la empresa).
  • Lograr las cosas por la vía del convencimiento, no por la vía de la imposición.

 

En nuestra experiencia hemos encontrado empresas en las que el personal está fuerte y sólidamente integrado, racional y emocionalmente, a la organización.  En cambio, en varias de esas empresas los clientes habían pasado a un segundo o tercer lugar en las prioridades de la gestión.  La realidad era que en ellas:

Lo importante era la empresa. Los clientes, aunque no se dijese explícitamente, eran considerados “una molestia necesaria”. Y nada más.

 Lo importante era satisfacer las necesidades, intereses, objetivos y estabilidad de esas empresas.  Las necesidades, deseos y expectativas de los clientes se satisfacían sólo si no entraban en conflicto con los de la organización.  Por ejemplo, cualquier propuesta de mejora del servicio chocaba con la barrera del incremento de los costes.

Como se comprenderá, en una situación así, la calidad del servicio, la satisfacción de los clientes o su fidelización son objetivos utópicos, irrealizables, hasta que no se logre modificar la cultura dominante “hacia dentro” y se logre sustituir por una cultura orientada “hacia fuera”, hacia los clientes.

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Esto explica por qué en los servicios es necesario “vender” al personal una cultura de gestión orientada a la satisfacción de los clientes. De la misma forma que el marketing tradicional se ocupa de convencer a los clientes y prospectos sobre las bondades y ventajas competitivas de las ofertas de la empresa, y utilizando los mismos instrumentos y técnicas, es necesario convencer al personal de los valores de la cultura de la organización y de su orientación al cliente y a la calidad del servicio.  Esto sólo se logra incorporando la visión, los conceptos y los criterios del marketing en las relaciones que establece la empresa con su personal inoculando la obsesión por la Experiencia del Cliente y la Excelencia. No se trata de “informar”, se trata de convencer. No se trata de “exigir” determinados comportamientos, se trata de lograr que el personal los adopte de forma voluntaria.  No se trata de “lavar el cerebro” del personal o de manipularlos, si no de transmitir valores de forma eficaz y convincente. Por ejemplo, uno de los estudios más documentado sobre este asunto fue el realizado por la cadena de tiendas Sears, Roebuck & Co. en 2012, que analizó los comportamientos del personal de 800 de sus tiendas y concluyó que un incremento de un 5% en la satisfacción de los empleados provocaba un incremento de un 1,3% en los niveles de satisfacción de los clientes y un aumento de un 0,5% en los ingresos de las tiendas.

 

¿Por qué es necesario “vender” al personal  esos valores, creencias y actitudes?

En primer lugar, porque la satisfacción de los clientes depende de que el personal mantenga una actitud abierta, decidida, voluntaria y espontánea de “dar servicio”, en el sentido más amplio de la expresión.  La siguiente cuestión reside en que nadie puede hacer algo realmente bien si no está plenamente convencido de que lo que hace está de acuerdo con su propio código de valores personales.  En tercer lugar, nadie puede dar lo que no tiene. Quien no esté plenamente convencido de ello no podrá ofrecer a los clientes de la empresa aspectos como capacidad de respuesta, credibilidad, cortesía, seguridad, profesionalidad, etcétera.

Daniel Simon y Jed DeVaro, de la Cornell University, utilizaron las informaciones del American Customer Satisfaction Index (ACSI) y de “Fortune Magazine” para relacionar las empresas más destacadas con los niveles de satisfacción de sus clientes. Concluyeron que “habían encontrado evidencias ciertas de que el hecho de hacer cosas buenas a favor de los empleados y ser un buen empleador se traduce directamente en más altos niveles de satisfacción de los clientes”.

David Pardey, director en Institute of Leadership & Management indica que los resultados obtenidos señalan que así como los empleados felices hacen clientes felices, de la misma forma se produce el efecto contrario. Para este último autor, la relaciónempleado_marketing_interno entre empleados felices y clientes felices no debe ser vista como una relación lineal sino como una espiral o, incluso, como una espiral virtuosa: “Cuando se hace bien el trabajo se generan clientes felices que estimulan al personal a trabajar aún mejor, creando clientes aún más satisfechos”.

La propia experiencia de MdS, consultora a la que pertenece ESC, nunca mejor dicho, también está plasmada en mi artículo La Rentabilidad de la Experiencia: “(…)entre todas las opciones que tienen las marcas para diferenciarse unas de otras, es poco probable que ninguna de estas sea más relevante para el cliente, que la generación de una experiencia de marca superior a la que puedan ofrecer los competidores”.

 

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